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2019/05/14 来源:亳州信息港

导读

本文转自公众号我有嘉宾,由品牌实验室。编者按:现阶段,传统零售行业正迫切向新零售寻求转型,在这一背景下,经营不善的实体便利店多数陷入关门

本文转自公众号我有嘉宾,由品牌实验室。

编者按:现阶段,传统零售行业正迫切向新零售寻求转型,在这一背景下,经营不善的实体便利店多数陷入关门困局,与此同时,仍有一些便利店正在依靠自己的一套运营逻辑来应对席卷而来的新零售浪潮,便是其中一个。

核心观点提炼:

1、缺乏便利店特色,便利性优势难以体现是国内便利店为普遍现象。

2、世界上没有两个完全一样的便利店,因此目前的这个行业不存在饱和一说。

3、高效供应链和优质的运营共同缔造了零售业帝国的地位。

无人货架、无人商店……这是近两年来中国零售市场的探索结果。零售业者希望运用大数据、人工智能等技术手段,对商品生产、流通与销售环节进行升级改造,对线上服务、线下体验及物流深度融合。

这股被叫作“新零售”的浪潮来势汹汹,但是两年过去了,我们看到了一家又一家出局的便利店,以及在乱象中步步败退的无人模式。

对于新生事物来说,发展过程势必不会一帆风顺,但是新零售的发展方向是否是对的?在探索的路上,有没有值得借鉴的案例?

零售业曾有一种说法:世上只有两家便利店,和其他便利店。很多人一直以为是一家日本公司,实际上,它是一个地道的美国品牌。

便利店创始人铃木敏文在其所著的《零售的哲学》一书中讲述了自己邂逅这家企业的故事:20世纪60年代后期,当时伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家美国看齐,铃木敏文作为负责人被派遣学习,就在他前往加利福尼亚的途中,与初次相遇。铃木敏文回忆,那间小店好比一家小型超市,既有热狗、咖啡等食品,也有香皂、毛巾等一系列的生活杂货,似乎应有尽有,什么都能买到。

这种难忘的体验始终让铃木敏文难以忘怀。他回国在查阅相关资料后,发现这件小店是美国南方公司在北美拥有4000多家连锁店的企业。“我猜想这个名为‘便利店’的门店一定拥有某些独特的核心技术,如果将便利店引进日本,说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题,实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。”铃木敏文曾说。

引进便利店的提议却遭到了公司内部的强烈反对。大家认为,在当时商店街上的小店铺变得门可罗雀,营业额大幅跳水情况下,在逆势而行建立小型店就是违背商业逻辑的行为。但铃木敏文却坚持认为,只要中小型店区别于大型商店经营,例如从根本上提高生产效率,就有望与大型商店并驾齐驱。

经过艰难漫长的谈判之路,1974年5月15日,日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。

而后,自1927年在美国德克萨斯州创立到现在,经历了90年世界经济多个高峰低谷周期,也经历了在美国市场的衰落和重生,而基本没有自己的直营商店,也没有一个工厂、配送中心是自己的,但它却创造了近百亿人民币利润的零售企业帝国。

那么,它是如何“玩转”零售业的?为何能始终保持地位?嘉宾派在此次的日本站访学中,与7I控股有限公司原常委董事大久保恒夫就此问题进行了深度交流。

-1-加盟模式密集开店大久保恒夫讲道“若是点不够密集就不算方便”。在日本,便利店几乎无处不在,已然成为日常生活中不能缺失的一部分。对于大部分消费者来说,能够在分钟到达门店。

据不完全数据统计,从1974年的家开始,到2015年18572家门店,如雨后春笋般在日本这片人口密集的土地上扩张,2015年平均14600人有一家便利店。同时也在全球进行扩张,截至2018年,全球17个国家共有65000余家门店,其中日本共有约19423家门店,中国大陆有2000家门店(北京、天津、成都店面多)。的门店个数远超罗森和全家。

大久保恒夫告诉嘉宾派,因便利店商圈范围狭小,投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈,采用高密度多店铺战略来进行市场倍增力。目前中国市场的便利店加盟店比例为43%,日本罗森便利店加盟比例达75%,而加盟比例高达98%。

按大久保恒夫的总结,实施加盟模式密集开店战略优势是显而易见的:

其一,便利店的营业面积有限,必须零库存经营,因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式,在同一地区内加盟店越多,分摊到加盟店的运输费用也越低。同理,还能降低总部的宣传推广费用。

其二,有利于提高店铺在区域内的知名度,创造地域品牌,到实现小批量进货。

其三,有利于提高总部对加盟店的服务质量。如果各加盟店之间的距离过远,店铺教官花在路上的时间较长,会影响到各店的巡视频率,对加盟店的服务质量也会随之降低。其中,店铺教官是的特有模式,相当于加盟店的经营咨询师。“个店铺会配一位指导教官,每周去两次店铺进行2个小时以上的对话。”久保恒夫说。

-2-提效的两个关键实际在家丰洲店开业之初,令人苦恼的是怎么也无法减少大量库存。因为库存越积越多,有碍于营业额的进一步提升,同时又是一个想要365天为顾客提供美味食品的便利店。基于此,铃木敏文初试图与批发商商量每次采购时减少进货量,并提出正月发货的请求。与批发商沟通处处碰壁必不可免,但两年后,山崎面包还是接受了的请求,包括那年的正月假期在内,每天也都能在货柜上陈列新鲜的面包。也由此,山崎面包开启了正月生产的历史,对零售行业具有划时代的意义。

但采购问题解决后,铃木敏文很快又发现,由于生产厂商和一系列的批发商各自为营,每天来送货的货车多达70辆,配送方式非常没有效率。例如当时的牛奶就有全农、森永、明治多个品牌,都是不同公司发送货品。

为了高效,铃木敏文建议同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。终,在1980年日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。此后,的共同配送体系又对产品进行了细分,根据产品的不同特性,分成冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇淋;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。

根据温度管理的理念,现在每家店铺的送货车辆从初的日均70辆减少至9辆。保恒夫坦言,“共同配送结构,也成为了这一庞大行业的基础商业模式。”

电商之所以碾压实体店的重要因素之一,在于互联不仅可以为卖家提供更好了解消费者的机会,而且通过大数据可以直观的体现出消费者的消费习惯、喜好,对于店铺引流的有极大优势。早在1978年,开始信息系统的建设,此后每5年进行一次信息系统的全面升级。

在久保恒夫看来,信息系统一方面可以将数据的采集做到淋漓尽致。在对消费者信息的掌握上,收银员在打开收银机之前,就要输入消费者基本信息如性别、年龄等。有了这些所在位置的分析,再根据周边人群特征适配货品。例如临近商务酒店,就会提供较多出差常用的生活用品、方便食品,来贴合商务酒店人群需求。

而另一方面,信息系统与供应商及店铺相连。配送中心根据经验保留4天左右的库存,中心电脑系统每天定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,传给供应商,供应商在预定时间内向中心派送货物。配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。第二天一早,派送车就会从配送中心出发,向自己区域内的店铺送货。

-3-“心理战”在前瞻产业研究院发布的《年中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》里,提到当前便利店行业面临的三大发展痛点。其中,缺乏便利店特色,便利性优势难以体现是国内便利店为普遍现象。大多数的便利店在货品选择上,几乎没有自主开发新的商品或者领导其他人开发特色商品的能力,商品种类与陈列及其雷同,就像是超市概念的复制,或者说是延伸。然而在欧美,品牌和服务被视为企业的核心竞争力。据相关调查显示,独创商品占50%以上才能达到30%的毛利,才能体现出一个便利店的独特个性。

2013年,四国地区约有1200个便利店,市场基本处于饱和状态。当年就有一位很不客气地问铃木敏文,市场竞争如此激烈,还有必要蹚浑水吗?

“世界上没有两个完全一样的便利店,因此目前的这个行业不存在饱和一说。”这是铃木敏文当时给出的回答。而后捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化,提供与之相契合的产品和服务一直成为走向全球化的经营策略。

其中以“日本的基础产品”为例。所谓“日本的基础产品”是被称为FF(fast food)的关东煮、油炸小‘ 吃、便当、饭团等每天吃也不会腻的“日常食品”。当这类产品应用于美国市场时,就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。

中国市场亦是如此。在进驻北京前也调研了当地居民的饮食风格,掌握了中国人习惯吃热乎的现煮食物习惯。

虽然从现在情况看,便利店内的“现场烹饪”是比较常见的服务。但在2004年的中国,是首家能在店内烹饪热乎乎中式料理的便利店。由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺,便利店只需在小厨房内完成加热操作即可。得益于北京的成功经验,又相继在上海等其他城市也推广了符合中国顾客“日常用餐以热食为主”这一饮食文化的产品。

对于来说,一个店铺只有100平米,却要容纳了近3000个SKU。任何一个SKU如果卖得不好,就是对坪效的消耗。那么,如何让每一个商品成为爆款?

久保恒夫对嘉宾派说,在食品研发项目,对口味的要求近乎苛刻。一款新产品问世,不仅需要得到产品研发负责人的同意,还必须通过所有高层试吃,只有所有人都对味道感到满意,才能正式允许对外发售。反之,如果有人觉得口味平平,产品就会被回炉重造。

但是,味觉有非常主观的感受,每个人的喜好不尽相同。而的做法是,将口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化,逐一进行分析,使“美味”得到具象。为了始终如一地贯彻研发标准,是采用团队形式来进行产品研发;在1979年,与日本食品等厂商还共同成立了NDF(Nihon Delica Foods Association,日本鲜食联合会)。

曾以红豆糯米饭团、正宗炒饭,甚至鲣鱼海带汤的做法,讲述了产品的研发能力是企业核心竞争力这一道理。

其中在2001年,通缩的宏观环境下,麦当劳搞工作日半价,一个汉堡只卖65日元,吉野家牛肉盖浇饭从400日元降低到280日元。而却没有跟随价格战,反之决定在100日元的热销特色饭团上运用更高端的食材,将其价格增长到170日元。

在大久保恒夫看来,在不景气的大环境下,消费者更喜欢价格低廉的产品,这是一种典型的思维误区。“反复降价,消费者只会认为商家黔驴技穷,再美味的东西也有让人腻烦的一天。反而,站在消费者的立场考虑,在产品过剩、消费饱和的时代,相比价格的高低,产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。”

“我们不打价格战,我们一直研究什么东西对客户有价值。”

的确,尽管面对通缩的市场环境,特色饭团一问世就受到了消费者的追捧,令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

-4-一切从打破常识开始过去两年,在国内经济增速放缓的大背景下,零售业一直处在艰难转型的寒冬。原有实体店关店,或许不是因为项目不好,而是遇到问题没有根本解决,所以遇到挑战。究其原因,无非是缺乏对商品、客户的管理,丧失了零售业的基本功能,盈利模式的问题。

之所以经常被外界称为“零售业的帝国”,概括看,其在于“硬件”与“软件”两层面的结合,前者指特色物流模式和高科技信息系统打造的高效供应链,后者是以顾客需求为导向的单品管理、品牌开发、热情服务以及便民服务等内容。

不难看出,的“硬件”与“软件”刚好迎合了新零售的精髓。通过新兴技术的赋能,实现对B端供应链效率、成本控制与C端消费者体验的双重提升。

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